Resilienz statt Burnout
Für Nils Finger, Professor für Supply Chain Management an der CBS International Business School, stellt Antifragilität die konsequente Weiterentwicklung von Resilienz dar: „Die meisten Logistiksysteme haben sich von der Fragilität hin zu einer Resilienz entwickelt und jetzt wird es spannend, wie wir den nächsten Schritt angehen. Die Thematik Antifragilität tangiert, genau wie Resilienz, sowohl Lieferketten und Unternehmen als auch die Menschen selbst. Man kann durch Antifragilität sehr pragmatisch sehr, sehr gute Erfolge erzielen.“
Zum Beispiel hinsichtlich des Fachkräftemangels: Antifragile Strukturen stärken die Identifikation mit Unternehmen und fördern die psychologische Sicherheit sowie Produktivität der Mitarbeitenden. Als wichtige Voraussetzung nennt Nils Finger ein dezentrales Management und eine offene Lernkultur; Entscheidungen sollten nicht strikt hierarchisch, sondern dort, wo das Wissen vorhanden ist, getroffen werden.
Aber auch darüber hinaus sind beim Aufbau von antifragilen Strukturen auf Ebene der Mitarbeitenden ausgeprägte Führungskompetenzen gefragt, erklärt Nils Finger weiter und beruft sich auf die Studie „Deloitte Global 2026 Gen Z and Millennial Survey ”. Laut dieser fühlt sich rund die Hälfte der jungen Berufstätigen ausgebrannt. „Bei den jungen Generationen geht es unter anderem um Themen wie Klimaangst, die sozialen Krisen der letzten Jahre, Lieferkettenprobleme und gewaltsame Konflikte, die immer näher rücken“, sagt er. Dazu komme eine „Digital Fatigue“ durch den Druck, ständig erreichbar sein zu müssen, und die Fragmentierung der Kommunikation durch zu viele, teils schlecht integrierte Tools und Plattformen. Er empfiehlt Unternehmen in diesem Zusammenhang dringend bessere Grenzen zu setzen und faire Kommunikationsstandards zu etablieren.
Zwischen antifragiler Weiterentwicklung und ausgewogener Work-Life-Balance sieht Stephan Opel dabei keinen Widerspruch, solange die Rahmenbedingungen stimmen und die nötige Rückendeckung im Unternehmen vorhanden ist. „Das Thema Freizeit haben und gleichzeitig einen guten Job machen zu wollen, ist kein Widerspruch. Wir haben ganz viele junge Leute im Netzwerk, die das beweisen. Aber man muss ihnen zeigen, dass sie eine Perspektive im Job haben, an tollen Projekten arbeiten dürfen und von ihren Kolleginnen und Kollegen sowie ihren Vorgesetzten mit- und ernst genommen werden.“
Krisen als Chance
Nils Finger betont, dass Stress nicht per se schlecht ist. „Positiver Stress fördert Lernen und Wachstum“, kommentiert er. So könnten auch Unternehmen Krisen als Innovationsmotor nutzen: „Wenn wir schauen, wie die Logistik vor fünf oder zehn Jahren aufgestellt war, dann ist das schon eine enorme Innovationsreise, die wir da geleistet haben.“
Allerdings häufen sich die Krisen in den letzten Jahren immer mehr. Im Gespräch führt Nils Finger eine Studie an, der zufolge Störungen von ein bis zwei Monaten im Durchschnitt alle 3,7 Jahre auftreten. McKinsey habe außerdem errechnet, dass sich die zu erwartenden Verluste über zehn Jahre im Schnitt auf rund 45 % eines Jahresgewinns summieren. Diese Unterbrechungen sind laut ihm unter anderem eine direkte Folge von Single Sourcing, Just in Time und vor allem der kompromisslosen Kostenorientierung der letzten Jahre.
Stephan Opel bestätigt diese Beobachtung seitens des Netzwerks: „Das Thema Antifragilität war für uns in der Netzwerkausrichtung und in der Transformation zu NG.network eine wichtige Komponente. Wir haben damals vor unserem Launch beobachtet, dass viele Unternehmen in Krisensituationen nicht strategisch arbeiten, sondern zum Teil einfach nur ad hoc reagieren und versuchen, aus einer Situation das Beste zu machen und möglichst unbeschadet daraus hervorzugehen. Das reicht nicht mehr.“ Mittlerweile baut die Strategie von NG.network ganzheitlich auf den Prinzipien der Antifragilität auf.
„Es geht nicht mehr nur darum, Krisen irgendwie zu überleben, sondern tatsächlich zu schauen, wie wir durch Störungen gezielt besser werden können“, fasst Nils Finger zusammen. „Überspitzt formuliert: Wenn wir antifragil sind, hoffen wir fast schon auf die nächste Krise, weil sich daraus neue Chancen eröffnen und wir uns im Wettbewerb behaupten können.“
